En plena crisis de sostenibilidad del sistema sanitario público, con profesionales exhaustos y una atención primaria sometida a una presión creciente, resulta casi paradójico que uno de los modelos que mejores resultados ofrece sea también uno de los más invisibles. Las entidades de base asociativa (EBA) que funcionan en Catalunya y que tiene a uno de sus mentores a mi amigo Jaume Sellarés, apenas atienden hoy al 3% de la población catalana. Sin embargo, acumulan más de 25 años de trayectoria con indicadores superiores en calidad asistencial, accesibilidad, satisfacción de los pacientes y eficiencia económica. La pregunta es inevitable: ¿qué más tiene que demostrar un modelo así para dejar de ser una excepción?
Los datos son claros. Las EBA presentan niveles de satisfacción de los usuarios significativamente más altos que la media catalana, facilitan el acceso a la visita médica en menos tiempo, garantizan una mayor continuidad asistencial y, además, lo hacen con un menor coste por habitante. En un sistema crónicamente infrafinanciado, este último punto es especialmente relevante: hablamos de un coste medio hasta un 30% inferior respecto a otros modelos de gestión, junto con menos hospitalizaciones evitables y bajas laborales más cortas. No es solo una cuestión de ahorro, sino de mejor uso de los recursos públicos y de mayor capacidad resolutiva desde el ámbito comunitario.
Pero el verdadero valor diferencial del modelo EBA no reside únicamente en los resultados, sino en su forma de organización. La autogestión profesional introduce un elemento escaso en el sistema sanitario: la corresponsabilidad. Cuando los equipos deciden colectivamente cómo se organiza el trabajo y cómo se presta la atención, el compromiso deja de ser un eslogan para convertirse en una realidad cotidiana. En un contexto en el que cerca del 40% de los profesionales sanitarios presentan síntomas de burn out, apostar por modelos que mejoran el clima laboral y refuerzan el liderazgo cercano no es un lujo, sino una necesidad estructural.
Resulta llamativo que muchas de las reformas que hoy se plantean desde instancias como el comité Cairos —modernización de la gestión, orientación a resultados, liderazgo profesional, participación y trabajo interdisciplinar— sean prácticas habituales desde hace años en las EBA. Mientras el discurso institucional apunta en una dirección, la práctica del sistema parece ignorar a quienes ya han recorrido ese camino con éxito.
El freno a la expansión de este modelo no ha sido técnico, sino político e institucional. La planificación centralizada, la complejidad normativa y, sobre todo, un relato persistente que asocia erróneamente la autogestión con la privatización han actuado como barreras difíciles de superar. Sin embargo, las EBA forman parte del sistema público: se financian con fondos públicos, atienden a la ciudadanía con tarjeta sanitaria y no persiguen el lucro como objetivo. Confundir autonomía de gestión con mercantilización de la sanidad no solo es incorrecto, sino profundamente paralizante.
Existe también una resistencia menos explícita, pero igualmente determinante: ceder margen de decisión a los profesionales implica renunciar a una parte del control jerárquico tradicional. Y eso no siempre encaja bien en estructuras administrativas acostumbradas a soluciones homogéneas para realidades muy distintas. No obstante, si algo ha demostrado la crisis de la atención primaria es que los enfoques uniformes ya no responden a la complejidad del territorio ni a las necesidades reales de los equipos.
Extender el modelo EBA a sitios como Andalucía no significa idealizarlo ni convertirlo en una receta única. Significa, sencillamente, dejar de penalizar aquello que funciona. Supone actualizar los marcos normativos, crear condiciones estables para que nuevos equipos puedan apostar por la autogestión sin asumir riesgos desproporcionados y, sobre todo, confiar en el liderazgo profesional como palanca de transformación del sistema.
Cuando el debate sobre la sostenibilidad, el desgaste profesional y la calidad asistencial está más abierto que nunca, ignorar experiencias contrastadas no es prudencia: es inmovilismo.
La solución no hay que buscarla lejos. Ya está dentro del sistema. La cuestión es si existe la voluntad política y institucional para reconocerla, aprender de ella y hacerla crecer.